segunda-feira, 12 de dezembro de 2011
sábado, 10 de dezembro de 2011
Conclusão
Comentários finais
Avaliando os diversos impactos dos projetos de automação e informatização discutidos concluo que um simples projeto de automação pode ser muito mais do que uma redução de custo ou um maior controle do processo. Estes projetos geram mudanças sociais e culturais na organização. Os gestores devem estar preparados para lidar com estas mudanças e adaptar seus outros processos internos como avaliação de desempenho e relações com os funcionários. O aprendizado em circuito simples é certo nos projetos de automação em que os funcionários aprendem os novos procedimentos e adaptam-se à nova situação. Mas se houver espaço para o aprendizado de circuito duplo, em que a interação entre os funcionários e seus aprendizados dos novos processos automatizados, assim como a aplicação de descobertas a partir de questionamentos, sejam estimulados, a empresa pode atingir maior maturidade e gerar recursos difíceis de imitar pelo concorrente. Portanto, os ganhos são muito maiores do que os tradicionalmente previstos. A automação e informatização levam naturalmente a um aprendizado, no sentido de melhor interação com o novo sistema de trabalho, mas podem vir a ser oportunidades de geração de novos aprendizados, novos projetos com novos conceitos e revisão de velhos conceitos. Para tal as organizações devem se preparar para adquirir maior flexibilidade para a mudança, repensar processos e premissas e promover um ambiente em que os questionamentos sejam considerados fonte de melhorias das capacidades internas de gerar valor para o negócio.
Avaliando os diversos impactos dos projetos de automação e informatização discutidos concluo que um simples projeto de automação pode ser muito mais do que uma redução de custo ou um maior controle do processo. Estes projetos geram mudanças sociais e culturais na organização. Os gestores devem estar preparados para lidar com estas mudanças e adaptar seus outros processos internos como avaliação de desempenho e relações com os funcionários. O aprendizado em circuito simples é certo nos projetos de automação em que os funcionários aprendem os novos procedimentos e adaptam-se à nova situação. Mas se houver espaço para o aprendizado de circuito duplo, em que a interação entre os funcionários e seus aprendizados dos novos processos automatizados, assim como a aplicação de descobertas a partir de questionamentos, sejam estimulados, a empresa pode atingir maior maturidade e gerar recursos difíceis de imitar pelo concorrente. Portanto, os ganhos são muito maiores do que os tradicionalmente previstos. A automação e informatização levam naturalmente a um aprendizado, no sentido de melhor interação com o novo sistema de trabalho, mas podem vir a ser oportunidades de geração de novos aprendizados, novos projetos com novos conceitos e revisão de velhos conceitos. Para tal as organizações devem se preparar para adquirir maior flexibilidade para a mudança, repensar processos e premissas e promover um ambiente em que os questionamentos sejam considerados fonte de melhorias das capacidades internas de gerar valor para o negócio.
A organização que aprende
A automação pode surgir apenas para atender a uma necessidade (mantendo o processo original) ou como alternativa criativa de fazer melhor (mais rápido, com melhor qualidade, maior confiabilidade, com menos etapas etc.) algum processo. Em um processo de automação os indivíduos, assim como os grupos organizacionais, compartilham informações, vivem experiências coletivas e devem refletir coletivamente sobre o significado destas experiências (Vanconcelos e Mascarenhas, 2007). Novos conhecimentos são desenvolvidos. Mais do que a soma dos conhecimentos dos integrantes do grupo por meio da interação ocorre o que pode ser chamado de aprendizagem organizacional - conceito desenvolvido a partir de estudos de Argirys e Schon, 1978. Segundo estes autores a mudança pode estar associada a uma aprendizagem de circuito simples (single looping learning), ou seja, com a adoção de soluções que mantêm os pressupostos que geraram os processos iniciais. Na automação este processo equivale a desenhar uma solução automatizada que represente fielmente um processo anteriormente manual.
Em um estágio de maior maturidade a aprendizagem pode se dar em circuito duplo (double looping
learning) em que ocorrem questionamentos do objetivo do processo e dos caminhos para chegar até ele. É um processo de percepção e exploração das possibilidades do ambiente, acesso e comparação de informações, gerando novas possibilidades com novos pressupostos. Neste raciocínio, a automação pode ser pensada criativamente não apenas para reproduzir processos previamente concebidos com nova tecnologia, mas para gerar novas habilidades ou capacidades na organização, a partir do aprendizado de novas maneiras de gerar valor para o negócio (Teece et al, 1999). A capacidade de aprendizado de uma organização é um forte diferencial competitivo quando transforma questionamentos e integração de conhecimentos em recursos valiosos da empresa
A automação pode surgir apenas para atender a uma necessidade (mantendo o processo original) ou como alternativa criativa de fazer melhor (mais rápido, com melhor qualidade, maior confiabilidade, com menos etapas etc.) algum processo. Em um processo de automação os indivíduos, assim como os grupos organizacionais, compartilham informações, vivem experiências coletivas e devem refletir coletivamente sobre o significado destas experiências (Vanconcelos e Mascarenhas, 2007). Novos conhecimentos são desenvolvidos. Mais do que a soma dos conhecimentos dos integrantes do grupo por meio da interação ocorre o que pode ser chamado de aprendizagem organizacional - conceito desenvolvido a partir de estudos de Argirys e Schon, 1978. Segundo estes autores a mudança pode estar associada a uma aprendizagem de circuito simples (single looping learning), ou seja, com a adoção de soluções que mantêm os pressupostos que geraram os processos iniciais. Na automação este processo equivale a desenhar uma solução automatizada que represente fielmente um processo anteriormente manual.
Em um estágio de maior maturidade a aprendizagem pode se dar em circuito duplo (double looping
learning) em que ocorrem questionamentos do objetivo do processo e dos caminhos para chegar até ele. É um processo de percepção e exploração das possibilidades do ambiente, acesso e comparação de informações, gerando novas possibilidades com novos pressupostos. Neste raciocínio, a automação pode ser pensada criativamente não apenas para reproduzir processos previamente concebidos com nova tecnologia, mas para gerar novas habilidades ou capacidades na organização, a partir do aprendizado de novas maneiras de gerar valor para o negócio (Teece et al, 1999). A capacidade de aprendizado de uma organização é um forte diferencial competitivo quando transforma questionamentos e integração de conhecimentos em recursos valiosos da empresa
Recursos humanos
Observa-se grande impacto nos recursos humanos da empresa que trilha o caminho da automação, informatização e integração de processos. Discuto aqui recursos humanos como função e não propriamente como área funcional. Os gestores das áreas com projetos de automação terão que se adaptar a gerenciar uma equipe com novas atribuições e papéis.
Descrição de cargo
Novas descrições de cargo e até mesmo novos cargos fazem parte dos projetos de automação. Os
operadores precisam de capacitação e treinamentos específicos. Outros usuários são treinados para obterem as informações de que necessitam. Técnicos especializados podem ser contratados, uma área de gestão de processos automatizados pode vir a ser criada, dependendo da complexidade dos projetos.
Perfil profissional
Os profissionais que atuam em processos automatizados têm um perfil diferenciado: deixam de ser operacionais para terem a oportunidade de gerenciar os processos sob sua responsabilidade. O operador é também um analista de dados dos processos, passa a refletir sobre os acontecimentos e a tomar decisões dentro de seu campo de atuação. Suas ações são registradas. Tudo isso muda a rotina do operador que não é mais o responsável por uma atividade específica, mas sim o gerenciador do processo sob seu comando.
Relação com chefia
O trabalho do operador não tem mais a necessidade de supervisão direta, uma vez que o grau de sua responsabilidade é aumentado ao mesmo tempo em que suas atividades podem ser monitoradas pelos instrumentos de coleta de dados. Assim, muda também o papel do supervisor e sua relação com os operadores, uma vez que é um profissional melhor preparado. Outro fator que altera as relações de trabalho entre chefia e subordinado é o número de pessoas. Os processos automatizados geralmente levam à redução do quadro de funcionários. Este é um ponto delicado a ser tratado no processo de implantação dos projetos de automação. Como fazer os cortes de pessoal conforme a automação ganha espaço na organização e tentar minimizar o impacto nas áreas que terão corte de pessoal? O ideal é que os gestores prepararem os melhores funcionários para serem promovidos do que demitirem os de menor desempenho.
Gestão
Com mais informações disponíveis os gestores têm melhores condições de tomar decisões. A diferença entre um gestor e outro estará na capacidade de escolher, analisar e concluir a partir das informações disponíveis.
As informações são obtidas online, remotamente e sem depender de terceiros. A grande mudança é na diminuição da comunicação direta entre funcionários, pois muitos processos podem ser executados sem a necessidade de interação direta com ninguém.
Observa-se grande impacto nos recursos humanos da empresa que trilha o caminho da automação, informatização e integração de processos. Discuto aqui recursos humanos como função e não propriamente como área funcional. Os gestores das áreas com projetos de automação terão que se adaptar a gerenciar uma equipe com novas atribuições e papéis.
Descrição de cargo
Novas descrições de cargo e até mesmo novos cargos fazem parte dos projetos de automação. Os
operadores precisam de capacitação e treinamentos específicos. Outros usuários são treinados para obterem as informações de que necessitam. Técnicos especializados podem ser contratados, uma área de gestão de processos automatizados pode vir a ser criada, dependendo da complexidade dos projetos.
Perfil profissional
Os profissionais que atuam em processos automatizados têm um perfil diferenciado: deixam de ser operacionais para terem a oportunidade de gerenciar os processos sob sua responsabilidade. O operador é também um analista de dados dos processos, passa a refletir sobre os acontecimentos e a tomar decisões dentro de seu campo de atuação. Suas ações são registradas. Tudo isso muda a rotina do operador que não é mais o responsável por uma atividade específica, mas sim o gerenciador do processo sob seu comando.
Relação com chefia
O trabalho do operador não tem mais a necessidade de supervisão direta, uma vez que o grau de sua responsabilidade é aumentado ao mesmo tempo em que suas atividades podem ser monitoradas pelos instrumentos de coleta de dados. Assim, muda também o papel do supervisor e sua relação com os operadores, uma vez que é um profissional melhor preparado. Outro fator que altera as relações de trabalho entre chefia e subordinado é o número de pessoas. Os processos automatizados geralmente levam à redução do quadro de funcionários. Este é um ponto delicado a ser tratado no processo de implantação dos projetos de automação. Como fazer os cortes de pessoal conforme a automação ganha espaço na organização e tentar minimizar o impacto nas áreas que terão corte de pessoal? O ideal é que os gestores prepararem os melhores funcionários para serem promovidos do que demitirem os de menor desempenho.
Gestão
Com mais informações disponíveis os gestores têm melhores condições de tomar decisões. A diferença entre um gestor e outro estará na capacidade de escolher, analisar e concluir a partir das informações disponíveis.
As informações são obtidas online, remotamente e sem depender de terceiros. A grande mudança é na diminuição da comunicação direta entre funcionários, pois muitos processos podem ser executados sem a necessidade de interação direta com ninguém.
Engenharia:Projeto e manutenção
Engenharia: projetos e manutenção
Se os projetos forem desenvolvidos à luz de um plano mestre que direcione os projetos para uma integração total, de construção modular, de componentes padronizados, de premissa de posse dos softwares e de formação de assistência técnica interna, a manutenção será imensamente facilitada. Sua prestação de serviço será mais ágil e de custo reduzido. No entanto, com componentes não padronizados, o custo de estoque de peças de reposição será mais alto. Se a opção for de não ter peças em estoque, a velocidade de atendimento em eventuais “quebras” será aumentada, gerando impacto no atendimento aos clientes.
O custo de manutenção de software por terceiros deve ser considerado no desenvolvimento do projeto para previsão em orçamento de despesas. Sempre que possível deve ser negociada a abertura do software para manutenção por pessoal interno, pois diminui o custo e aumenta a agilidade de atendimento. Outro ponto a ser considerado no projeto é o tempo previsto para atingir obsolescência, no qual novos investimentos deverão ser provisionados.
Grande interface com a garantia de qualidade deve considerada. Desde o desenho do projeto passando por definições de níveis de acesso até a definição de procedimentos de registros de intervenções no sistema.
Se os projetos forem desenvolvidos à luz de um plano mestre que direcione os projetos para uma integração total, de construção modular, de componentes padronizados, de premissa de posse dos softwares e de formação de assistência técnica interna, a manutenção será imensamente facilitada. Sua prestação de serviço será mais ágil e de custo reduzido. No entanto, com componentes não padronizados, o custo de estoque de peças de reposição será mais alto. Se a opção for de não ter peças em estoque, a velocidade de atendimento em eventuais “quebras” será aumentada, gerando impacto no atendimento aos clientes.
O custo de manutenção de software por terceiros deve ser considerado no desenvolvimento do projeto para previsão em orçamento de despesas. Sempre que possível deve ser negociada a abertura do software para manutenção por pessoal interno, pois diminui o custo e aumenta a agilidade de atendimento. Outro ponto a ser considerado no projeto é o tempo previsto para atingir obsolescência, no qual novos investimentos deverão ser provisionados.
Grande interface com a garantia de qualidade deve considerada. Desde o desenho do projeto passando por definições de níveis de acesso até a definição de procedimentos de registros de intervenções no sistema.
Quanto investir?
Quanto investir? Retorno sobre investimento
Muitas empresas adotam o retorno sobre o investimento dentro de um período máximo como critério de aprovação dos projetos. No entanto, muitos projetos de automação apresentam benefícios não previstos no momento do estudo de viabilidade. Outros, ainda, não apresentam retorno sobre investimento dentro de dois a cinco anos, portanto não devem ser avaliados segundo este critério. Alguns projetos trazem retornos não identificados na fase de estudo de viabilidade, no entanto, no decorrer do tempo a partir da implantação, observam-se ganhos não previstos que podem ser transformados em retornos financeiros como valorização da marca, ganho de maior confiabilidade e fidelidade dos clientes. Outros, porém, dificilmente poderão ter suas vantagens traduzidas em valores monetários
Obsolescência
Outro ponto a considerar é o tempo para atingir a obsolescência do projeto a ser implantado e
planejar os investimentos para as atualizações de software, hardware e componentes eletrônicos.
Escopo do projeto
No escopo do projeto devem ser incluídos os custos com treinamento e qualificação de pessoal técnico e operacional, de acordo com a complexidade. Outra opção é a reserva de orçamento para manutenção e assistência técnica. Deve ser avaliada a necessidade de investimento em infra-estrutura para que a plena condição de operação seja alcançada.
Impactos dos projetos de automação e informatização na organização
Em primeira análise os projetos de automação, informatização e integração são discutidos sob aspectos técnicos (de engenharia e de qualidade) e financeiros, na busca de possíveis retornos para justificativa de investimentos.
Entretanto, um projeto de automação é uma inovação de processo (segundo Manual de Oslo, 2005) que pode ser uma inovação para o mundo, para o mercado ou apenas para a empresa, mas, ainda assim, uma inovação. Tratar os projetos de automação como inovação traz à superfície outro aspecto: a mudança. Mesmo quando mantidas as seqüências dos processos anteriormente manuais, alteram-se os papéis dos funcionários direta e indiretamente ligados a eles. Novas funções são desenhadas, novos perfis profissionais são necessários, atividades novas são criadas enquanto outras desaparecem, novas informações são geradas, novos controles são possíveis etc. Todas estas mudanças alteram a rotina gerando algum impacto no modo de ser da organização - sua cultura organizacional.
Muitas empresas adotam o retorno sobre o investimento dentro de um período máximo como critério de aprovação dos projetos. No entanto, muitos projetos de automação apresentam benefícios não previstos no momento do estudo de viabilidade. Outros, ainda, não apresentam retorno sobre investimento dentro de dois a cinco anos, portanto não devem ser avaliados segundo este critério. Alguns projetos trazem retornos não identificados na fase de estudo de viabilidade, no entanto, no decorrer do tempo a partir da implantação, observam-se ganhos não previstos que podem ser transformados em retornos financeiros como valorização da marca, ganho de maior confiabilidade e fidelidade dos clientes. Outros, porém, dificilmente poderão ter suas vantagens traduzidas em valores monetários
Obsolescência
Outro ponto a considerar é o tempo para atingir a obsolescência do projeto a ser implantado e
planejar os investimentos para as atualizações de software, hardware e componentes eletrônicos.
Escopo do projeto
No escopo do projeto devem ser incluídos os custos com treinamento e qualificação de pessoal técnico e operacional, de acordo com a complexidade. Outra opção é a reserva de orçamento para manutenção e assistência técnica. Deve ser avaliada a necessidade de investimento em infra-estrutura para que a plena condição de operação seja alcançada.
Impactos dos projetos de automação e informatização na organização
Em primeira análise os projetos de automação, informatização e integração são discutidos sob aspectos técnicos (de engenharia e de qualidade) e financeiros, na busca de possíveis retornos para justificativa de investimentos.
Entretanto, um projeto de automação é uma inovação de processo (segundo Manual de Oslo, 2005) que pode ser uma inovação para o mundo, para o mercado ou apenas para a empresa, mas, ainda assim, uma inovação. Tratar os projetos de automação como inovação traz à superfície outro aspecto: a mudança. Mesmo quando mantidas as seqüências dos processos anteriormente manuais, alteram-se os papéis dos funcionários direta e indiretamente ligados a eles. Novas funções são desenhadas, novos perfis profissionais são necessários, atividades novas são criadas enquanto outras desaparecem, novas informações são geradas, novos controles são possíveis etc. Todas estas mudanças alteram a rotina gerando algum impacto no modo de ser da organização - sua cultura organizacional.
Porque Automatizar?
Por que automatizar?
Os motivos são também as justificativas para o investimento. Os mais clássicos: redução de custos, aumento de controle do processo, maior confiabilidade, maior agilidade, aumento de produtividade, maior garantia da qualidade, maior número de informações sobre o processo, maior rastreabilidade, maior segurança, entre outros. A orientação da organização para inovação e busca de alta performance também direcionam as decisões de investimentos neste sentido.
Em que medida automatizar?
Um projeto de automação pode ser definido para atender uma necessidade imediata específica ou, o que seria mais produtivo, com uma visão de futuro de integração da planta. O investimento necessário para integração dos processos de toda a organização é elevado, porém, pode ser planejado. Podem ser definidos em módulos que se conectam e se integram conforme vão sendo
implantados e disponibilizados para operação. Para tal deve ser lançado um plano mestre que direcione todas as iniciativas de automação e informatização. Tal plano deve considerar
a padronização de componentes, dimensionamento de infra-estrutura, planejamento de capacidade de hardware, layout, rede de tráfego de dados, pontos de uso, tipo de dados gerados, níveis de acesso a informações, relação entre dados gerados na operação e dados do sistema integrador do tipo ERP etc.
Os motivos são também as justificativas para o investimento. Os mais clássicos: redução de custos, aumento de controle do processo, maior confiabilidade, maior agilidade, aumento de produtividade, maior garantia da qualidade, maior número de informações sobre o processo, maior rastreabilidade, maior segurança, entre outros. A orientação da organização para inovação e busca de alta performance também direcionam as decisões de investimentos neste sentido.
Em que medida automatizar?
Um projeto de automação pode ser definido para atender uma necessidade imediata específica ou, o que seria mais produtivo, com uma visão de futuro de integração da planta. O investimento necessário para integração dos processos de toda a organização é elevado, porém, pode ser planejado. Podem ser definidos em módulos que se conectam e se integram conforme vão sendo
implantados e disponibilizados para operação. Para tal deve ser lançado um plano mestre que direcione todas as iniciativas de automação e informatização. Tal plano deve considerar
a padronização de componentes, dimensionamento de infra-estrutura, planejamento de capacidade de hardware, layout, rede de tráfego de dados, pontos de uso, tipo de dados gerados, níveis de acesso a informações, relação entre dados gerados na operação e dados do sistema integrador do tipo ERP etc.
A decisão de automação na organização
A decisão de automação na organização
As questões iniciais a qualquer estudo de viabilidade de um projeto de automação são: que atividades automatizar? Por que automatizar? Em que medida automatizar? Quanto se dispõe a investir? Que retornos são esperados? Partindo de um processo puramente manual ou com sistemas de controle baseados em relês (que não geram dados on-line) partiremos para a discussão das questões anteriores:
Que atividades automatizar?
As atividades que, em primeira análise, são elegíveis à automação possuem as seguintes características:
Atividades repetitivas
As atividades repetitivas podem gerar doenças ocupacionais. A manutenção de um padrão de entrega fica comprometida se considerarmos que fatores como motivação, atenção, cansaço e outros podem influenciar no resultado final. A busca da padronização se dá por meio de treinamentos e reciclagens periódicas, atividades de controle, iniciativas de eventos motivadores, metas de produtividade etc. Mesmo depois de todas estas investidas observam-se resultados variados de operador para operador de forma que a amplitude de desempenho pode ser muito alta, gerando desperdícios, retrabalhos e baixa confiabilidade no processo.
Atividades que necessitam de muitas pessoas para serem executadas / Atividades que necessitam de controle rigoroso
Certos processos precisam ter suas condições fase a fase garantidas. É o caso de processos que dependem de controle de temperatura, pressão, agitação etc. Dificilmente o controle manual consegue a mesma segurança que um controle automatizado. Além disso, a automação de um processo desta natureza pode trazer dados de todo o transcorrer do processo (se for definida uma saída tipo relatório) em intervalos de tempo estipulados pelo projeto. Estes relatórios nos dão acesso a mais dados da operação, permitindo um maior conhecimento do processo. Intervenções para melhorias futuras podem ser efetuadas fundamentadas em uma base de dados reais. Outra vantagem é a garantia de execução de determinado procedimento como seqüência de adição de matérias-primas (com registro de horário, condições de agitação e temperatura, nome do operador etc.), verificações, pesagem, transferências de materiais etc.
O sistema automatizado pode gerar relatórios de desvio de processo e alertas caso tenha sido liberado por algum usuário do sistema para seguir para as etapas seqüenciais sob alguma condição não-padrão.
Atividades que precisam ser rastreadas
A automação permite tantos registros quantos forem necessários e previstos em projeto, facilitando a rastreabilidade de atividades quando se fizer necessário. No entanto, certos cuidados são necessários, como controle de acesso, privacidade de senhas de acesso e qualificação do sistema quanto ao seu funcionamento e sua segurança.
Atividades que precisam ser agilizadas
A automação pode gerar ganho de tempo nos processos com incremento de acuracidade. Podem ser programadas atividades em seqüência que no método manual tinham tempo de espera variável entre o término da primeira e o início da segunda. Exemplos: acionamento de sistema de lavagem logo após a transferência de produto semi-acabado, separação de produtos (picking), envio de materiais para as áreas produtivas, de acordo com a liberação das linhas de produção, etc.
Atividades que exigem grande esforço físico
A automação de processos evita doenças ocupacionais decorrentes de esforços físicos, levando a um menor número de afastamentos por acidentes de trabalho. Se operador está atuante ele gera valor para a organização.
A imagem de uma organização que tem em seu quadro de funcionários um número elevado de afastamentos por doenças ocupacionais é afetada. Hoje as empresas modernas buscam alternativas para melhoria do ambiente de trabalho, qualidade de vida e sustentabilidade. Ações na direção de implantação de projetos de automação de processos que exigem grande esforço físico estão alinhadas com estas tendências.
Atividades que necessitam de muitas pessoas para serem executadas
Este tipo de atividade carrega consigo a dificuldade de controle e de manutenção da qualidade, além de questões relacionadas com gestão de pessoas que exigem grande dedicação do administrador. O gerenciamento de pessoas lida com incertezas como faltas, atrasos, variações de produtividade, de rendimento, capacitação para o trabalho e outros aspectos do relacionamento humano. Na busca de maior produtividade e de redução de custo as organizações justificam seus investimentos em automação com retornos sobre o capital investido dentro de pouco tempo. No entanto, há que se considerar o impacto social na organização quando a decisão de automação de atividades deste tipo é efetuada.
Atividades que ocorrem em ambientes perigosos ou insalubres
O emprego da automação em ambientes perigosos evita despesas específicas com segurança e outros imprevistos.
As questões iniciais a qualquer estudo de viabilidade de um projeto de automação são: que atividades automatizar? Por que automatizar? Em que medida automatizar? Quanto se dispõe a investir? Que retornos são esperados? Partindo de um processo puramente manual ou com sistemas de controle baseados em relês (que não geram dados on-line) partiremos para a discussão das questões anteriores:
Que atividades automatizar?
As atividades que, em primeira análise, são elegíveis à automação possuem as seguintes características:
Atividades repetitivas
As atividades repetitivas podem gerar doenças ocupacionais. A manutenção de um padrão de entrega fica comprometida se considerarmos que fatores como motivação, atenção, cansaço e outros podem influenciar no resultado final. A busca da padronização se dá por meio de treinamentos e reciclagens periódicas, atividades de controle, iniciativas de eventos motivadores, metas de produtividade etc. Mesmo depois de todas estas investidas observam-se resultados variados de operador para operador de forma que a amplitude de desempenho pode ser muito alta, gerando desperdícios, retrabalhos e baixa confiabilidade no processo.
Atividades que necessitam de muitas pessoas para serem executadas / Atividades que necessitam de controle rigoroso
Certos processos precisam ter suas condições fase a fase garantidas. É o caso de processos que dependem de controle de temperatura, pressão, agitação etc. Dificilmente o controle manual consegue a mesma segurança que um controle automatizado. Além disso, a automação de um processo desta natureza pode trazer dados de todo o transcorrer do processo (se for definida uma saída tipo relatório) em intervalos de tempo estipulados pelo projeto. Estes relatórios nos dão acesso a mais dados da operação, permitindo um maior conhecimento do processo. Intervenções para melhorias futuras podem ser efetuadas fundamentadas em uma base de dados reais. Outra vantagem é a garantia de execução de determinado procedimento como seqüência de adição de matérias-primas (com registro de horário, condições de agitação e temperatura, nome do operador etc.), verificações, pesagem, transferências de materiais etc.
O sistema automatizado pode gerar relatórios de desvio de processo e alertas caso tenha sido liberado por algum usuário do sistema para seguir para as etapas seqüenciais sob alguma condição não-padrão.
Atividades que precisam ser rastreadas
A automação permite tantos registros quantos forem necessários e previstos em projeto, facilitando a rastreabilidade de atividades quando se fizer necessário. No entanto, certos cuidados são necessários, como controle de acesso, privacidade de senhas de acesso e qualificação do sistema quanto ao seu funcionamento e sua segurança.
Atividades que precisam ser agilizadas
A automação pode gerar ganho de tempo nos processos com incremento de acuracidade. Podem ser programadas atividades em seqüência que no método manual tinham tempo de espera variável entre o término da primeira e o início da segunda. Exemplos: acionamento de sistema de lavagem logo após a transferência de produto semi-acabado, separação de produtos (picking), envio de materiais para as áreas produtivas, de acordo com a liberação das linhas de produção, etc.
Atividades que exigem grande esforço físico
A automação de processos evita doenças ocupacionais decorrentes de esforços físicos, levando a um menor número de afastamentos por acidentes de trabalho. Se operador está atuante ele gera valor para a organização.
A imagem de uma organização que tem em seu quadro de funcionários um número elevado de afastamentos por doenças ocupacionais é afetada. Hoje as empresas modernas buscam alternativas para melhoria do ambiente de trabalho, qualidade de vida e sustentabilidade. Ações na direção de implantação de projetos de automação de processos que exigem grande esforço físico estão alinhadas com estas tendências.
Atividades que necessitam de muitas pessoas para serem executadas
Este tipo de atividade carrega consigo a dificuldade de controle e de manutenção da qualidade, além de questões relacionadas com gestão de pessoas que exigem grande dedicação do administrador. O gerenciamento de pessoas lida com incertezas como faltas, atrasos, variações de produtividade, de rendimento, capacitação para o trabalho e outros aspectos do relacionamento humano. Na busca de maior produtividade e de redução de custo as organizações justificam seus investimentos em automação com retornos sobre o capital investido dentro de pouco tempo. No entanto, há que se considerar o impacto social na organização quando a decisão de automação de atividades deste tipo é efetuada.
Atividades que ocorrem em ambientes perigosos ou insalubres
O emprego da automação em ambientes perigosos evita despesas específicas com segurança e outros imprevistos.
Projetos de Automação e Informatização nas Indústrias
Cada vez mais as empresas estão envolvidas em projetos de automação com objetivos diversos, dentre eles a redução de custo de operação, ganho de agilidade e aumento de confiabilidade de processo. Todos estes benefícios são cuidadosamente calculados durante o estudo de viabilidade na busca de justificativas para o(s) investimento(s). No entanto, um projeto de automação é muito mais do que a instalação de alguns controladores, sensores e treinamento de pessoal para a operação. Geram alterações de processos, redefinição de atividades dos colaboradores, redefinição de papéis, ganho em obtenção e controle de informações, mudança de perfil dos profissionais e, em última análise, uma aprendizagem organizacional. Este artigo visa ampliar o estudo da área de influência de um projeto de automação.
sexta-feira, 9 de dezembro de 2011
Um trecho da matéria publicada no site Super Empreendedores.
Precisamos aprender a desaprender. Esta é a nova competência exigida do empreendedor. Quanto mais experiente, informado e detentor de conhecimentos, maior a necessidade dele desaprender para conseguir enxergar o diferente, e muitas vezes, óbvio! Esqueça o que aprendeu e limpe a mente para poder repensar as coisas com outros pontos de vista, outros enfoques, outras abordagem. Não use paradigmas já existentes, crie novos.
Conheço uma parábola, contada pelo especialista em criatividade,Roger Von Oech, que se encaixa bem nesta idéia. Um dia, um jovem que queria receber os ensinamentos de um conhecido mestre zen recebeu dele o convite para vir à sua casa. Os dois conversaram um pouco e o mestre lhe ofereceu uma xícara de chá. O jovem aceitou e o mestre serviu seu futuro discípulo. A xícara se encheu, mas ele continuou servindo. A xícara transbordou e o chá foi se derramando pelo chão. Vendo isso o discípulo disse: ‘Mestre, mestre, pare! O chá está derramando!’. O mestre parou e lhe disse: ‘Muito bem, meu caro jovem. Assim como esta xícara, sua mente está repleta de verdades imutáveis. Nada do que eu lhe ensinar ficará em sua xícara e só se fará transbordar, inutilmente. Para receber meus ensinamentos você precisará primeiro esvaziar a sua xícara. Só assim você estará com a mente limpa para assimilar o novo e o diferente’.
terça-feira, 15 de novembro de 2011
Um Bom Ambiente de Trabalho é Fruto da Sorte?
O “ambiente de trabalho” pode ser visto como um “jogo de xadrez” em que nós somos as peças, a parte social e principal. E o tabuleiro é o lado físico. Depende de nós termos ou não um bom Astral, mas para se ter um bom Astral é necessário estar em sintonia com nossas Inteligências. Então o Ambiente de trabalho é fruto da Sorte quando a Sorte é vista como o Astral que construímos.
A Alegria, o bom humor, a simpatia, a empatia, o prazer ao executar as nossas tarefas, a prontidão, o espírito de equipe, e, o espírito empreendedor. Enfim o bom Astral depende de nós. E para se ter um bom ambiente de trabalho é preciso estar em sintonia também e principalmente com os colegas, é ver e viver nossa empresa como se fora nossa casa, e lembrar que ali passamos a maior parte de Nossa Vida. A empresa é Mais do que nossa casa… Então Crie um Bom e Doce Lar para você.
A fàbula do rato e o ambiente de trabalho
A fábula que segue nos leva a refletir quanto aos “problemas de trabalho” e as relações interpessoais. A Fábula do Rato, nos mostra claramente como deveríamos nos comportar no Ambiente de Trabalho. Muitas vezes esquecemos que fazemos parte da mesma Rede de Relações Interpessoais.
Nós os seres humanos, não podemos voar como os pássaros; no entanto, aprendemos a voar a uma altura inimaginável por qualquer ave voadora, nossos aviões voam a mais de 10.000 metros de altitude, e com nossos foguetes alcançamos 400 mil quilômetros e fomos à lua.
Nós os seres humanos, não podemos correr na terra como um Guepardo (também conhecido como chita, lobo-tigre leopardo-caçador e onça-africana) que alcança 115 ou 120km/h; no entanto com nossa Ferrari alcançamos mais de 350 Km/h e há outros “carros de passeio” que alcançam mais de 400 km/h.
Em fim nós os seres humanos, podemos alcançar muito mais, no entanto será que alcançaremos um entendimento, uma compreensão, uma relação interpessoal no ambiente de trabalho mais harmônica, mais eficaz, mais feliz?
Segue a fábula… tente imaginar em qual animal você se encaixaria. Seria o Rato? A Galinha? O Porco? Ou a Vaca?
A fábula do Rato:
Um Rato, olhando pelo buraco na parede, vê o fazendeiro e sua esposa abrindo um pacote. Pensou logo no tipo de comida que haveria ali.
Ao descobrir que era uma ratoeira ficou aterrorizado.
Correu ao pátio da fazenda advertindo a todos:
- Há uma ratoeira na casa, uma ratoeira na casa!!
A Galinha disse:
- Desculpe-me Sr. Rato, eu entendo que isso seja um grande problema para o senhor, mas não me prejudica em nada, não me incomoda.
Então o rato foi até o Porco e disse:
- Há uma ratoeira na casa, uma ratoeira!
- Desculpe-me Sr. Rato, disse o porco, mas não há nada que eu possa fazer, a não ser orar. Fique tranqüilo que o Sr. Será lembrado nas minhas orações.
O rato dirigiu-se à Vaca. E ela lhe disse:
- O que? Uma ratoeira? Por acaso estou em perigo? Acho que não!
Então o rato voltou para casa abatido, para encarar a ratoeira. Naquela noite ouviu-se um barulho, como o da ratoeira pegando sua vítima.
A mulher do fazendeiro correu para ver o que havia pego.
No escuro, ela não viu que a ratoeira havia pego a cauda de uma cobra venenosa. E a cobra picou a mulher… O fazendeiro a levou imediatamente ao hospital. Ela voltou com febre.
Todo mundo sabe que para alimentar alguém com febre, nada melhor que uma canja de galinha. O fazendeiro pegou seu cutelo e foi providenciar o ingrediente principal. (a Galinha)
Como a doença da mulher continuava, os amigos e vizinhos vieram visitá-la.
Para alimentá-los, o fazendeiro matou o porco.
A mulher não melhorou e acabou morrendo.
Muita gente veio para o funeral. O fazendeiro então sacrificou a vaca, para alimentar todo aquele povo.
Moral da Estória: “Na próxima vez que você ouvir dizer que alguém está diante de um problema e acreditar que o problema não lhe diz respeito, lembre-se que quando há uma ratoeira na casa, toda fazenda corre risco. O problema de um é problema de todos.”
Caros colegas lembremo-nos da “rede de trabalho” em que estamos envolvidos, todos fazemos parte da mesma “teia”…
De :Benito Pepe
segunda-feira, 14 de novembro de 2011
Atitudes para o sucesso pessoal e profissional
A atitude diz respeito ao indivíduo não esperar as coisas acontecerem ou alguém ter que dar ordens, e fazer o que percebe que deve ser feito por conta própria. É o querer fazer. As atitudes de um profissional devem ser baseadas nas capacidades mentais, físicas e motoras, inatas e aperfeiçoadas. Assim um profissional deve possuir inteligência analítica, raciocínio rápido e prático capacidade de observação e aguçada percepção de detalhes, boa capacidade de memorização, criatividade, capacidade de controlar as emoções diante de dificuldades e conflitos, capacidade de entusiasmar-se e manter o bom humor, autoconfiança, clareza e segurança na exposição das ideias.
A felicidade e o sucesso na carreira pessoal e profissional dependem fundamentalmente de decisões que tomamos ao longo da vida. Porém, somente decidir não basta. É preciso ter atitude. Atitude é o que define, o que abre caminhos, o que faz a diferença. Muitos podem fazer escolhas iguais, mas somente aqueles com atitude chegarão ao objetivo almejado. Atitude não é comportamento, é uma forma de estar à frente a determinadas situações, coisas ou pessoas, resultante de nossas crenças, opiniões, valores, preconceitos, temperamento e vitalidade.
O perfil do profissional moderno difere muito do perfil tradicional. Algumas atitudes são indispensáveis. O mercado busca um diferencial competitivo, medido nas atitudes dos seus colaboradores. Uma pesquisa da revista Você S.A. apontou que, a cada 10 demissões no mercado de trabalho, 8,7 são causadas por problemas comportamentais (atitudes) e apenas 1,3 está ligada a questões técnicas (conhecimentos e habilidades).
Assim definirei 11 atitudes necessárias para que se tenha sucesso na vida pessoal e profissional.
1. Foco – defina aonde quer chegar.
- Qual seu objetivo pessoal e profissional?
- Como você vai fazer para chegar lá?
2. Motivação – desperte sua força de vencer.
- O que motiva você?
- Qual a força interior que te faz acordar todos os dias?
3. Iniciativa – faça o que tem de ser feito.
- Qual foi a ultima vez que você tomou a atitude de iniciar um novo projeto?
- Você costuma dar ideias ou prefere nem ser visto na hora de dar uma sugestão?
4. Criatividade – busque novas soluções.
- Você costuma procurar uma nova alternativa para os problemas?
- Você procura fazer perguntas no lugar de oferecer respostas prontas?
5. Ética – seja honesto e haja corretamente.
- Você é um exemplo de integridade na vida pessoal e profissional?
- Suas atitudes podem ser aprovadas ou você tem vergonha delas?
6. Comprometimento – assuma e cumpra suas responsabilidades.
- O quanto você se compromete com o que faz?
- Você sempre cumpre suas responsabilidades?
7. Persistência – não desista de seus objetivos.
- Até que ponto você consegue ir para atingir seus objetivos?
- Como você deseja alcançar seus sonhos?
8. Resiliência – supere as adversidades.
- Como você reage às adversidades?
- Você consegue voltar ao equilíbrio depois de ter passado por uma dificuldade?
9. Autodesenvolvimento – invista em você todos os dias. Leia bons livros.
- Quanto tempo do seu dia você tem dedicado a aprimorar seus conhecimentos, habilidades e atitudes?
- Qual foi a última vez que se autodesenvolveu em alguma área?
10. Missão – pense no que você deseja para o futuro e como pretende vive-lo.
- Qual sua missão de vida?
- O que você deseja para o futuro?
11. Comemore – aprenda a vibrar com cada vitória em sua vida.
- Como você costuma comemorar suas vitórias?
- Você reflete com suas vitórias?
Identificando as pessoas venenosas em sua vida
Esse tipo de pessoa mina a sua resistência e o deixa mental e fisicamente doente. Elas não são solidárias e só vêem o que há de negativo em você.
Ciumentas e invejosas, não ficam felizes com o seu sucesso e mostram-se hostis sempre que você se dá bem em alguma coisa.
A insegurança e o sentimento de inadequação dessas pessoas fazem com que elas tentem sabotar seus esforços para ter uma vida feliz e produtiva.
Existem pessoas venenosas dos mais variados tipos, que se expressam de diferentes maneiras. Elas podem ser encontradas em todas as áreas da vida, desde o ambiente familiar até no profissional. Qualquer um pode ser uma pessoa venenosa.
Algumas delas são agressivas e desagradáveis na sua frente. Outras, preferem agir pelas suas costas. Há as que têm açúcar nos lábios e sal nos olhos; são aquelas que dizem coisas gentis, positivas e carinhosas, ao mesmo tempo que olham com inveja, negatividade e hostilidade.
O filósofo Confúcio disse: “Os amigos pretensiosos, bajuladores ou oportunistas são prejudiciais”. Esta afirmação é uma das definições de uma pessoa venenosa. E, como se pode verificar, pessoas venenosas eram prejudiciais há 2 mil e 500 anos, e continuam sendo, em todos os aspectos da vida moderna.
(por Lillian Glass – Como lidar com pessoas difíceis – ed. Best Seller)
Você sabe delegar?
Você sabe delegar?
Você anda sem tempo para planejar o futuro da empresa, rever estratégias ou garimpar novos clientes? Então pode estar sofrendo de um mau crônico entre muitos empreendedores: dificuldade na delegação. Com a centralização excessiva, muitas empresas patinam, patinam, e mal saem do lugar. Culpa de empresários que, em vez de se dedicar às estratégias do negócio, dedicam quase todo tempo às picuinhas do dia-a-dia. Um teste elaborado pelo RH Portal ajuda identificar se esse é seu caso. Descobriu que seu desempenho deixa a desejar? Abaixo, algumas dicas para delegar mais e melhor.
- Delegue tarefas completas
- Esclareça suas expectativas
- Capriche no treinamento
- Seja flexível
- Reconheça o trabalho alheio
Liderança nos dias de hoje
Uma das forças do líder integral é formar outros líderes. Ou seja, ele sabe criar condições para que seja revelado o potencial de liderança das pessoas com as quais convive. Seu papel não se resume a motivar seguidores.
Ao contrário, líder não é mais aquele que tem talento apenas para comandar, e sim quem consegue identificar, revelar e formar outros líderes nas diferentes circunstâncias da vida: seja no trabalho, em casa, na escola, na comunidade, ou nas associações das quais participa.
O líder integral investe no desenvolvimento dos futuros líderes.
Ele educa seus filhos para exercerem liderança, não apenas para obedecê-lo.
Torna-se mentor dos outros no seu ciclo de amizades, no clube que freqüenta, no projeto comunitário de que participa.
Dá oportunidades, cultiva os pontos fortes, em vez de insistir nos pontos fracos das pessoas que o cercam.
Capacita o cônjuge e demais membros de sua família para desenvolverem seu talento.
Contribui para montar “fábricas de líderes” por onde passa.
O líder integral forma equipes multifuncionais e multidisciplinares para liderar mudanças. Ele sabe que empresas, escolas, clubes, ONGs e demais instituições precisam de líderes atuantes em todos os níveis, não apenas no topo.
Por fim, o líder integral é capaz de desenvolver, de forma auto-sustentável,
as causas que defende e as instituições onde atua.
(Texto retirado do livro de César Souza, "Você é o lider da sua vida").
Ao contrário, líder não é mais aquele que tem talento apenas para comandar, e sim quem consegue identificar, revelar e formar outros líderes nas diferentes circunstâncias da vida: seja no trabalho, em casa, na escola, na comunidade, ou nas associações das quais participa.
O líder integral investe no desenvolvimento dos futuros líderes.
Ele educa seus filhos para exercerem liderança, não apenas para obedecê-lo.
Torna-se mentor dos outros no seu ciclo de amizades, no clube que freqüenta, no projeto comunitário de que participa.
Dá oportunidades, cultiva os pontos fortes, em vez de insistir nos pontos fracos das pessoas que o cercam.
Capacita o cônjuge e demais membros de sua família para desenvolverem seu talento.
Contribui para montar “fábricas de líderes” por onde passa.
O líder integral forma equipes multifuncionais e multidisciplinares para liderar mudanças. Ele sabe que empresas, escolas, clubes, ONGs e demais instituições precisam de líderes atuantes em todos os níveis, não apenas no topo.
Por fim, o líder integral é capaz de desenvolver, de forma auto-sustentável,
as causas que defende e as instituições onde atua.
(Texto retirado do livro de César Souza, "Você é o lider da sua vida").
Ao contrário, líder não é mais aquele que tem talento apenas para comandar, e sim quem consegue identificar, revelar e formar outros líderes nas diferentes circunstâncias da vida: seja no trabalho, em casa, na escola, na comunidade, ou nas associações das quais participa.
O líder integral investe no desenvolvimento dos futuros líderes.
Ele educa seus filhos para exercerem liderança, não apenas para obedecê-lo.
Torna-se mentor dos outros no seu ciclo de amizades, no clube que freqüenta, no projeto comunitário de que participa.
Dá oportunidades, cultiva os pontos fortes, em vez de insistir nos pontos fracos das pessoas que o cercam.
Capacita o cônjuge e demais membros de sua família para desenvolverem seu talento.
Contribui para montar “fábricas de líderes” por onde passa.
O líder integral forma equipes multifuncionais e multidisciplinares para liderar mudanças. Ele sabe que empresas, escolas, clubes, ONGs e demais instituições precisam de líderes atuantes em todos os níveis, não apenas no topo.
Por fim, o líder integral é capaz de desenvolver, de forma auto-sustentável,
as causas que defende e as instituições onde atua.
(Texto retirado do livro de César Souza, "Você é o lider da sua vida").
Liderança
O melhor momento para Deus é aquele em que você percebe que não precisa de um Deus.
Eu, Eu sei… isso é o oposto de tudo que já lhe ensinaram.Contudo, seus mestres lhe falaram sobre um Deus rancoroso e ciumento, que precisa se sentir necessário. E esse não é de modo algum um Deus, mas um substituto neurótico para o que seria uma divindade.
O verdadeiro Mestre não é aquele que tem mais discípulos, mas aquele que forma mais Mestres.
O verdadeiro líder não é aquele que tem mais seguidores, mas aquele que forma mais líderes.
O verdadeiro rei não é aquele que tem mais súditos, mas aquele que confere dignidade real a mais pessoas.
O verdadeiro professor não é aquele que tem mais conhecimento, mas aquele que o transmite a mais alunos.
E o verdadeiro Deus não é Aquele que tem mais servos, mas Aquele que serve mais, tornando assim deuses todas as outras pessoas.
Porque o objetivo e a glória de Deus é que os seus servos não sejam mais servos, e que todos saibam que Ele não é inatingível, mas inevitável.
Gostaria que você pudesse compreender isto: que a felicidade do seu destino é inevitável.
Você não pode deixar de ser “salvo”.
Não existe inferno, a não ser o que provém do desconhecimento desse fato.
Então agora, como pai, marido e ente querido, tente não tornar o seu amor uma cola que gruda, mas um ímã que a princípio atrai, depois vira ao contrário e repele, para que aqueles que são atraídos não comecem a achar que precisam grudar em você para sobreviver. Nada poderia estar mais longe da verdade. Nada poderia ser mais prejudicial para eles.
Deixe o seu amor impulsionar os seus entes queridos para o mundo – e para a experiência completa de quem eles são. Dessa forma, você realmente os amará.
Top 10 Verdades
1. Uma pessoa que é boa com você, mas grosseira com o garçom ou empregado, não pode ser uma boa pessoa. (Esta é muito importante. Preste atenção, nunca falha).
2. As pessoas que querem compartilhar as visões religiosas delas com você, quase nunca querem que você compartilhe as suas com elas. (Está cheio de gente querendo te converter!).
3. Ninguém liga se você não sabe dançar. Levante e dance. (Na maioria das vezes quem está te olhando também não sabe! Ta valendo!).
4. A força mais destrutiva do universo é a fofoca. (Deus deu 24 horas em cada dia para cada um cuidar da sua vida e tem gente que insiste em fazer hora-extra!).
5. Não confunda sua carreira com sua vida. (Aprenda a fazer escolhas!).
6. Jamais, sob quaisquer circunstâncias, tome um remédio para dormir e um laxante na mesma noite. (Quem escreveu deve ter conhecimento de causa!).
7. Se você tivesse que identificar, em uma palavra, a razão pela qual a raça humana ainda não atingiu (e nunca atingirá) todo o seu potencial, essa palavra seria 'reuniões'. (Onde ninguém se entende.....)
8. Há uma linha muito tênue entre 'hobby' e 'doença mental'. (Ouvir música é hobby... No volume máximo às sete da manhã pode ser doença mental!).
9. Seus amigos de verdade amam você de qualquer jeito (Que bom!)
10. Lembre-se: nem sempre os profissionais são os melhores. Um amador construiu a Arca. Um grande grupo de profissionais construiu o Titanic. (É Verdade!).
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